Führung für Ärzte: Warum medizinische Kompetenz allein nicht reicht

Podcast "Wo ich schon mal da bin", ©BVDD e. V.

Ärztinnen und Ärzte übernehmen häufig Führungsverantwortung, ohne darauf wirklich vorbereitet worden zu sein. Was gute Führung in der Praxis und in der Klinik braucht und warum sie lernbar ist. 🎙️ Im Gespräch mit JuDerm im BVDD (Kristin und Dorit):

„Dickes Fell oder dünne Haut? Führung will gelernt sein.“ – Folge 27 mit Dr. Zarmina Penner Podcast anhören → Im Gespräch mit JuDerm im BVDD

Über diese und weitere Fragen habe ich mit JuDerm im Podcast „Wo ich schon mal da bin“ gesprochen:

Folge 27: „Dickes Fell oder dünne Haut? Führung will gelernt sein.“

Wir sprechen über Delegation und Kontrolle, Konflikte, schwierige Mitarbeitende, professionelle Nähe und Distanz, unterschiedliche Generationen sowie darüber, warum die ersten 100 Tage einer Praxisübernahme so wichtig sind.

Außerdem stellen wir meinen Leitfaden „Die ersten 100 Tage als Praxisinhaber:in“ vor, der Ärztinnen und Ärzte dabei unterstützt, den Einstieg in ihre Führungsrolle strukturiert zu gestalten. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ärztinnen und Ärzte übernehmen häufig Führungsverantwortung, ohne darauf wirklich vorbereitet worden zu sein. Was gute Führung in der Praxis und in der Klinik braucht und warum sie lernbar ist.

Wer eine Praxis übernimmt oder gründet, trägt nicht nur medizinische Verantwortung. Plötzlich geht es auch um Mitarbeitende, Konflikte, Delegation, Erwartungen, Entscheidungen und darum, wie Menschen miteinander arbeiten sollen.

Viele Ärztinnen und Ärzte sind fachlich hervorragend darauf vorbereitet. Auf ihre Rolle als Führungskraft dagegen oft kaum.

Das liegt nicht an mangelnder Kompetenz. Medizinische Expertise und Führung sind schlicht zwei unterschiedliche Kompetenzen.

Vom Arzt zur Führungskraft

Im Medizinstudium werden wir konsequent zur Fachkraft ausgebildet. Wir lernen zu diagnostizieren, komplexe Zusammenhänge zu verstehen, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen und Verantwortung für Patienten zu übernehmen.

Führung spielt in der Ausbildung dagegen kaum eine Rolle.

Dabei beginnt Führung viel früher, als viele denken. Bereits in der Klinik und während der Facharztausbildung übernehmen Ärztinnen und Ärzte Verantwortung für andere. Spätestens mit der eigenen Praxis kommt man an Führung nicht mehr vorbei.

Die gute Nachricht ist: Führung kann man lernen. Man muss kein „geborener Leader“ sein.

Der erste und vielleicht wichtigste Schritt ist eine bewusste Entscheidung:

Ich bin nicht mehr nur Fachkraft. Ich bin auch Führungskraft.

Denn mit dieser Rolle kommen neue Aufgaben hinzu: Erwartungen klären, delegieren, Konflikte lösen, Feedback geben, Mitarbeitende entwickeln und ein Umfeld schaffen, in dem Menschen gut und gerne arbeiten können.

Gute Führung braucht mehr als gute Kommunikation

Wenn ich Führung auf das Wesentliche reduziere, sehe ich drei Ebenen.

Die erste ist das eigene Führungsverhalten. Dazu gehören Selbstmanagement, Kommunikation, Konfliktfähigkeit, Moderation sowie die Fähigkeit, Vorbild zu sein.

Die zweite ist das Führungssystem. Wer eine Praxis führt, sollte eine klare Vorstellung davon entwickeln, wie diese funktionieren soll: Wie wollen wir miteinander arbeiten? Welche Rollen und Verantwortlichkeiten gibt es? Was erwarten wir voneinander? Was sollen unsere Patientinnen und Patienten erleben?

Und die dritte Ebene ist die konkreten Führungsaufgaben, die im Alltag entstehen.

Ein Konflikt im Team ist beispielsweise nicht einfach nur lästig. Ich sehe Konflikte auch als Rückmeldung. Sie zeigen mir, an welcher Stelle das Führungssystem möglicherweise noch nicht gut funktioniert. In diesem Sinne sind Konflikte auch eine Form der Qualitätssicherung.

Die unterschätzte Führungsfähigkeit: emotionale Reife

Ärztinnen und Ärzte sind gewohnt, intellektuell zu arbeiten. Wir analysieren, lernen, vergleichen und entscheiden.

Für Führung reicht intellektuelle Kompetenz allein jedoch nicht aus. Mindestens ebenso wichtig sind emotionale Reife und damit die Fähigkeit zur Selbstreflexion.

• Was passiert mit mir, wenn mich jemand kritisiert?

• Was, wenn eine Mitarbeiterin meine Erwartungen nicht erfüllt?

• Wenn ich mich ärgere, enttäuscht oder angegriffen fühle?

• Kann ich meine Reaktion wahrnehmen, ohne sofort aus ihr heraus zu handeln?

Genau hier beginnt für mich ein wesentlicher Teil der persönlichen Entwicklung als Führungskraft.

Selbstreflexion findet dabei nicht nur im Kopf statt. Es geht auch darum, wahrzunehmen, was emotional und körperlich passiert. Je besser ich unangenehme Gefühle wahrnehmen und aushalten kann, desto eher bleibe ich auch in schwierigen Situationen klar und handlungsfähig.

Vertrauen braucht Struktur

Ein klassisches Thema in Arztpraxen ist die Delegation.

Viele Praxisinhaberinnen und Praxisinhaber kennen den Gedanken:

„Wenn ich es selbst mache, weiß ich wenigstens, dass es richtig gemacht wird.“

Das ist verständlich. Aber wer alles selbst kontrollieren muss, hat auf Dauer ein Problem.

Vertrauen bedeutet dabei nicht, einfach zu hoffen, dass alles funktioniert. Vertrauen braucht Struktur.

Es braucht klare Rollen, Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Standards. Wenn eine Aufgabe delegiert wird, muss klar sein, wie ein gutes Ergebnis aussieht. Abläufe können beschrieben, Standards vereinbart und Verantwortung schrittweise übertragen werden.

Und manchmal stellt man dann sogar fest, dass jemand anderes bestimmte Dinge besser macht als man selbst.

Die ersten 100 Tage sind entscheidend

Besonders wichtig ist Führung bei einer Praxisübernahme oder Neugründung.

Die ersten 90 bis 100 Tage bieten eine besondere Chance, das Fundament bewusst zu legen.

Dabei hilft ein Prinzip, das Ärztinnen und Ärzten sehr vertraut ist: Kostenloser Leitfaden "Neue Praxis - Die ersten 100 Tage - Arbeitsbuch"

Bevor wir eine Diagnose stellen, sammeln wir Daten.

Warum sollten wir es bei einer Organisation anders machen?

Wer eine Praxis übernimmt, sollte deshalb zunächst zuhören. Gespräche mit Mitarbeitenden führen. Fragen stellen. Beobachten. Verstehen, was bereits gut funktioniert und wo Schwierigkeiten liegen.

Was erwarten die Mitarbeitenden? Wie sehen sie die Praxis? Was sollte unbedingt erhalten bleiben? Was müsste sich verändern?

Erst wenn diese Bestandsaufnahme erfolgt ist, sollte das zukünftige Führungssystem gestaltet werden.

Und Führung endet nicht nach den ersten 100 Tagen. Kurze, regelmäßige Gespräche und eine gemeinsame monatliche Reflexion helfen, Probleme frühzeitig zu erkennen und das System kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Kontrolle durch gute Führung ersetzen

Gerade im vollen Praxisalltag fehlt oft die Zeit, ständig zu überprüfen, ob alles funktioniert.

Das muss auch nicht sein.

Statt Menschen dauerhaft zu kontrollieren, kann man einige wenige Parameter definieren, die anzeigen, wie gut das System funktioniert. Das können beispielsweise Beschwerden, Wartezeiten, wiederholte Arbeiten, Qualitätsprobleme oder auch die Zufriedenheit des Teams betreffen.

Wenn diese Indikatoren regelmäßig betrachtet werden, entsteht ein Frühwarnsystem.

So wird aus persönlicher Kontrolle systematische Führung.

Und genau das entlastet langfristig auch die Praxisinhaberin oder den Praxisinhaber.

Nähe ja, Freundschaft eher nein

Eine weitere Herausforderung ist das richtige Verhältnis von Nähe und Distanz.

Für mich funktioniert Führung am besten als Partnerschaft: Zusammenarbeit auf Augenhöhe, gegenseitiger Respekt und zugleich ein klarer professioneller Abstand.

Eine Führungskraft kann herzlich, persönlich und interessiert sein. Sie sollte aber weiterhin in der Lage sein, alle Mitarbeitenden fair zu behandeln, schwieriges Feedback zu geben und in kritischen Situationen eindeutig zu entscheiden.

Zu große persönliche Nähe kann genau das erschweren.

Die Rolle muss deshalb klar bleiben: Augenhöhe bedeutet nicht, dass Führungskraft und Mitarbeitende dieselbe Verantwortung tragen.

Kultur geht vor Fachlichkeit

Eine der schwierigsten Aufgaben der Führung ist der Umgang mit Menschen, die fachlich hervorragend sind, gleichzeitig aber dauerhaft Unruhe oder Konflikte in ein Team bringen.

Hier braucht es Klarheit über die eigenen Werte.

Wenn ich mich zwischen Fachlichkeit und einer funktionierenden Kultur entscheiden muss, geht für mich Kultur vor.

Denn selbst die fachlich beste Mitarbeiterin oder der beste Mitarbeiter hilft einer Praxis langfristig nicht, wenn das Verhalten das gesamte System belastet. Am Ende leiden die Kolleginnen und Kollegen, die Führungskraft selbst und möglicherweise auch die Qualität der Patientenversorgung.

Führung bedeutet deshalb manchmal auch, sich selbst die Wahrheit zu sagen und schwierige Entscheidungen zu treffen.

Und was ist mit der nächsten Generation?

Auch darüber haben wir im Podcast gesprochen.

Ich halte wenig davon, Menschen vorschnell in Generationen einzuteilen. Solche Modelle können dabei helfen, Unterschiede zu verstehen. Sie können aber ebenso schnell zu Vorurteilen greifen.

Interessanter finde ich die Frage:

Wen habe ich tatsächlich vor mir?

Vielleicht bringt eine jüngere Mitarbeiterin eine ganz andere Vorstellung von Work-Life-Balance mit. Statt sie vorschnell als weniger leistungsbereit einzuordnen, könnte die interessantere Frage lauten: Was können wir aus dieser Perspektive lernen? Wie können wir unsere Praxis so organisieren, dass Menschen gesund und zugleich leistungsfähig arbeiten können?

Unterschiedliche Generationen sprechen manchmal unterschiedliche Sprachen. Gute Führung schafft die Übersetzung.

Führung beginnt innen

Am Ende des Podcastgesprächs wurde ich gefragt, welchen Rat ich jungen Ärztinnen und Ärzten mitgeben würde.

Für mich sind es zwei Dinge.

In der Medizin investieren wir sehr viel in die äußere Arbeit: Studium, Facharztausbildung, Fortbildungen, Zertifikate und immer neues Fachwissen.

Irgendwann sollte eine zweite Bewegung hinzukommen: die innere Arbeit.

Wie geht es mir eigentlich? Was will ich? Was will ich nicht? Was löst bestimmte Situationen in mir aus? Wo muss ich etwas verändern?

Und der zweite Rat ist noch einfacher:

Sich bewusst für das Thema Führung öffnen.

Nicht alles auf einmal lernen. Nicht jedem neuen Führungsmodell hinterherlaufen. Sondern sich einige gute Prinzipien aneignen, sie konsequent anwenden und mit der eigenen Erfahrung immer besser werden. Genau diese Verbindung aus innerer Arbeit und dem bewussten Erlernen von Führung war auch mein abschließender Rat im Podcast.

Wer eine Praxis übernimmt, muss deshalb nicht vom ersten Tag an eine perfekte Führungskraft sein.

Aber man sollte Führung als Teil der eigenen ärztlichen Rolle ernst nehmen und beginnen, sie genauso bewusst zu entwickeln wie jede andere professionelle Kompetenz.

Denn Führung ist kein Talent, das man entweder besitzt oder nicht. Führung kann man lernen.