Die ideale Führungskraft

Leadership - Seminar

Warum die besten Führungskräfte selten dem Lehrbuch entsprechen

Eine persönliche Geschichte über Führung und den Mut, man selbst zu sein.

Es war ein sonniger Sommertag während meines MBA-Studiums in England. An diesem Morgen stand Leadership auf dem Programm. Endlich ein Thema, das mich wirklich interessierte. Ich saß dort, den Notizblock auf den Knien, und war überzeugt, dass ich an diesem Tag lernen würde, wie gute Führung aussieht. Wie viele andere Teilnehmer hörte ich aufmerksam zu und machte mir Notizen.

Alles klang plausibel. Eigentlich sogar sehr plausibel.

Gute Führungskräfte seien souverän, reserviert, wortgewandt, charmant und hervorragend vernetzt. Je mehr dieser Eigenschaften man besitzt, desto erfolgreicher wird man sein.

Also tat ich, was viele ambitionierte Menschen tun. Ich versuchte, diesem Bild näherzukommen. Ich arbeitete an meinem Auftreten, meiner Sprache, meiner Wirkung. Irgendwo hatte ich die Vorstellung übernommen, dass erfolgreiche Führung einem bestimmten Typ Mensch vorbehalten sei und dass man diesem Typ möglichst ähnlich werden müsse.

Doch je mehr ich mich bemühte, desto merkwürdiger fühlte es sich an.

Ich war plötzlich stärker damit beschäftigt, mich selbst zu beobachten, als mich auf meine eigentliche Aufgabe zu konzentrieren. Statt präsent zu sein, analysierte ich mein Auftreten. Statt zu führen, versuchte ich, wie eine Führungskraft auszusehen.

Viele Jahre später musste ich darüber schmunzeln.

Denn das Leben erwies sich als deutlich interessanter als jedes Lehrbuch.

Vielleicht ist genau deshalb Erfahrungswissen so wertvoll.

Modelle können Orientierung geben. Erst die Erfahrung lehrt uns, was davon im wirklichen Leben Bestand hat.

Im Laufe meiner Karriere lernte ich Hunderte von Führungskräften kennen. Einige waren laut, andere eher still. Manche analysierten jede Entscheidung bis ins Detail, andere entschieden erstaunlich intuitiv. Einige füllten jeden Raum mit ihrer Präsenz, andere hätte man beinahe übersehen. Und doch gehörten beide Gruppen oft zu den wirksamsten Führungskräften, denen ich begegnet bin.

Je genauer ich hinsah, desto deutlicher wurde: Die besten Führungskräfte hatten oft erstaunlich wenig mit dem Idealbild gemeinsam, das uns damals vermittelt worden war.

Was sie auszeichnete, war etwas anderes.

Sie versuchten nicht, jemand anderes zu sein.

Sie wussten, wer sie waren.

Sie kannten ihre Stärken. Sie kannten ihre Schwächen. Sie verstanden, wie sie auf andere wirkten. Und sie hatten ihren Frieden damit gemacht, nicht perfekt zu sein.

Vor allem aber arbeiteten sie kontinuierlich an sich selbst.

Nicht aus Unsicherheit. Sondern aus Verantwortung.

Sie reflektierten ihr Verhalten. Sie hinterfragten ihre Annahmen. Sie lernten aus Fehlern. Sie baten um Feedback. Sie überprüften regelmäßig, ob ihr Handeln noch mit ihren Werten übereinstimmte.

Sie verstanden etwas Wesentliches:

Selbsterkenntnis ist nur der Anfang.

Zu wissen, wer man ist, reicht nicht aus. Man muss auch bereit sein, an sich zu arbeiten.

Charakter entsteht nicht zufällig. Er entsteht durch viele kleine Entscheidungen, die niemand sieht. Durch Integrität in schwierigen Momenten. Durch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Durch den Mut, sich selbst ehrlich zu betrachten und weiterzulernen.

Die besten Führungskräfte, die ich kennenlernte, vereinten zwei Eigenschaften, die auf den ersten Blick gegensätzlich erscheinen.

Sie waren mutig und bescheiden zugleich.

Mutig genug, Entscheidungen zu treffen.

Bescheiden genug, ihre eigenen Grenzen zu erkennen.

Mutig genug, Verantwortung zu übernehmen.

Bescheiden genug, sich nicht für unfehlbar zu halten.

Vielleicht begann genau dort mein Zweifel an jeder Definition der „idealen Führungskraft“.

Heute glaube ich nicht mehr, dass erfolgreiche Führung an einen bestimmten Persönlichkeitstyp gebunden ist. Die wirksamsten Führungskräfte, die ich erlebt habe, waren bemerkenswert unterschiedlich.

Was sie verband, war nicht ihre Persönlichkeit.

Es war ihre Authentizität.

Und ihr konsequentes Bemühen, charakterlich zu wachsen.

Führung bedeutet nicht, jemand anderes zu werden.

Sie bedeutet auch nicht, eine perfekte Fassade aufzubauen.

Sie beginnt damit, zu verstehen, wer man ist.

Dann den Mut aufzubringen, immer mehr dieser Person zu werden.

Und die Disziplin zu entwickeln, den eigenen Werten und Prinzipien treu zu bleiben, auch wenn es unbequem wird.

Das ist nicht immer einfach.

Aber alles andere ist Schauspiel.

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Über die Autorin

Dr. Zarmina Penner schreibt über Führung, menschliche Dynamiken, persönliche Entwicklung und die Erkenntnisse, die sie aus mehr als zwei Jahrzehnten der Arbeit mit Führungskräften, Unternehmer:innen und Organisationen in ganz Europa gewonnen hat.